Ein Konzept, das an Boden gewinnt
Thomas Chardin, Experte für Personalmarketing und Gründer von Parlons RH, fasst es so zusammen: „Die Mitarbeitererfahrung bezeichnet das Gesamtempfinden des Mitarbeiters gegenüber seiner Erfahrung im Unternehmen, von seiner Einstellung über seinen Alltag und seine Laufbahn in der Organisation bis hin zu seinem Ausscheiden.“
Inspiriert von der Kundenerfahrung ist die Mitarbeitererfahrung ein sehr effektives Instrument, um die Attraktivität seines Unternehmens zu erhöhen und die Bindung von Talenten fördern. Tatsächlich sind sich 71% der befragten HR-Akteure dieser strategischen Dimension bewusst. Die Verbesserung der Leistung und der Qualität des Arbeitslebens sowie die Förderung der Attraktivität sind für sie die drei Hauptziele der Mitarbeitererfahrung :
Gut bekannt, aber zu wenig eingesetzt
Trotz einer sehr positiven Wahrnehmunghaben 73% der Unternehmen noch keine Politik zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung eingeführt.
„Die Mitarbeitererfahrung lässt sich nicht auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz oder die Qualität der Räumlichkeiten reduzieren“, betont Corinne Samama, Coach für Führungskräfte und Autorin von L‘ expérience collaborateur: Make your employees the first fans of the company! “ Es muss um Managementkultur und Erleichterung der Arbeit„.
Optimierung des Mitarbeitererlebnisses
Viele führen interne Untersuchungen durch, die sich in der Regel als begrenzt erweisen. Der Einsatz eines kompetenzbasiertes Management ermöglicht die Integration der Mitarbeitererfahrung, die Folgendes kombiniert Kandidatenerfahrung (während des Sourcing und der Auswahl) und Arbeitnehmererfahrung (Integration in das Unternehmen, Ausbildung, Mobilität). Wie wir in einem früheren Artikel angemerkt haben, ist es normal, dass Menschen das Team oder die Organisation wechseln, um ihren beruflichen Weg fortzusetzen. In diesem Rahmen erhält die Mitarbeitererfahrung eine strategische Dimension Kurzfristig führt die Fähigkeit eines Managers, die Beschäftigungsfähigkeit seines Teams zu verbessern, zu einem höhere Leistung ; mittelfristig wird die Mitarbeiterbindung wird gestärkt; langfristig sind auch Personen, die die Organisation verlassen haben, weiterhin Botschafter, die den Wert vonArbeitgeberimage.
Quellen
– „The collaborator experience viewed by HR actors“, Barometer 2018, http://inbound.parlonsrh.com/lp-barometre-experience-collaborateur-2018
– Thomas Chardin, „Expérience collaborateur, mettre-y du coeur!“, Parlons RH, 19/04/2017, https://www.parlonsrh.com/experience-collaborateur-mettons-y-coeur/
– Julie Le Bolzer, „Les Trois Commandements de l’expériences collaborateur“, Les Echos Business, 06/10/2017, https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/management/gerer-et-motiver-son-equipe/030665166067-les-trois-commandements-de-l-experience-collaborateur-314199.php#formulaire_enrichi::bouton_facebook_inscription_article
– Nicolas Quoëx, „The 5 vital resolutions for managers in 2017“ 5/5, Skillspotting, 15/12/2016, http://6x2htucpe.preview.infomaniak.website/5-resolutions-vitales-managers-2017-55/