Manager: Welche Schlüsselkompetenzen sind für den Erfolg erforderlich?

von Feb 14, 2021HR & Management, Leadership

In Organisationen bilden Manager das Rückgrat, das die Mitarbeiter mit dem Management, die Strategie mit der Umsetzung und die individuellen Interessen mit den kollektiven Interessen verbindet. Sie tragen aktiv zur Sinnstiftung bei, indem sie jeden Einzelnen motivieren und bei seiner Entwicklung helfen, die Arbeit organisieren, ein Monitoring durchführen und die kollektive Intelligenz mobilisieren, um die erwarteten Ergebnisse zu erreichen. Was sind also die Schlüssel(kompetenzen) für den Erfolg, wenn man diese Position bekleidet?

Zuhören und Kommunikation im Mittelpunkt des HR-Kongresses der Westschweizer Sektionen

Dieser Kongress mit dem Titel „Sinn am Arbeitsplatz, die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts“ wurde im vergangenen September von 550 Personen in Lausanne besucht. Diese Thematik der Sinnsuche am Arbeitsplatz wurde den ganzen Tag über durch Konferenzen und vonWorkshops Dazu gehörten u. a.: „Auf dem Weg zu einer sinnstiftenden Führung“, „Sinn am Arbeitsplatz 4.0“ und „Nachhaltige Entwicklung – ein Sinnversprechen“.

Am Rande der Veranstaltung wurden etwa fünfzig Personen zu ihrer Wahrnehmung der Schlüsselkompetenzen befragt, die ein Manager benötigt, das sind 10% der Teilnehmer. Im Durchschnitt gab jeder Befragte zwischen 2 und 5 spontane Antworten und wurde dann gebeten, die verschiedenen Kompetenzen zu definieren, um seine Gedanken zu verdeutlichen.

Am Ende kristallisiert sich eine Top 10 heraus:

  1. Zuhören erhält die meisten Stimmen: die Bedürfnisse anderer verstehen, wie sie funktionieren, sich in ihre Lage versetzen ;
  2. Es folgt die Kommunikation (Übereinstimmung von Worten und Taten, Umformulierung, Aufbau einer guten Beziehung/eines Rahmens für den Austausch, Klarheit und Körpersprache) ;
  3. Motivieren können: inspirieren, Lust auf Engagement wecken, Sinn stiften ;
  4. In der Lage sein, Mitarbeiter zu entwickeln: den Kompetenzzuwachs seines Teams begleiten, es unterstützen, Potenziale erkennen und sie wachsen lassen ;
  5. Anpassungsfähigkeit: sich an seine Umgebung, an andere, an die Kultur des Unternehmens oder der Region anpassen können ;
  6. Eine globale Vision haben: vorausschauend denken können, eine systemische Vision besitzen, den Kontext wahrnehmen ;
  7. Vorbildfunktion: Respekt vor anderen, Wohlwollen, Einhaltung von Regeln, Engagement ;
  8. Fähigkeit, Feedback zu geben und zu erhalten (positiv oder korrigierend) ;
  9. Die Leistung steuern: ergebnisorientiert und lösungsorientiert sein, Ziele setzen und verfolgen ;
  10. Entscheidungsfindung: Mutig sein, sich trauen, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen, konsequent sein (kein Hin und Her).

Weitere Antworten wurden in geringerem Umfang vorgeschlagen: Stressbewältigung; Realismus (Erkennen von Schwierigkeiten); Vertrauen aufbauen können; Offenheit; Durchsetzungsvermögen; technische Fähigkeiten; Teamarbeit fördern können; gute analytische Fähigkeiten haben.

Diese erste erweiterte Liste gibt uns eine Vorstellung davon, was einen guten Manager definieren könnte.

 

Workshop Lyon 917: Kommunikation immer an der Spitze

Ende September organisierte Skillspotting in Lyon einen Workshop, der sich an den unverzichtbaren Managementfähigkeiten von morgen orientierte. Dieses Seminar, das sich an Führungskräfte und Personalverantwortliche richtete, sollte ihnen helfen, ihren Wettbewerbsvorteil durch die Entwicklung ihrer Manager zu festigen, und zwar in drei Richtungen: Welche Fähigkeiten sind wirklich wertschöpfend? Wie kann man Manager auf natürliche Weise einbeziehen? Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Leistung deutlich zu steigern?

Elf Manager in verschiedenen Positionen (Personalchef, HR-Manager, Teamleiter, Direktorin usw.) ließen sich auf das Spiel ein und arbeiteten zwei Stunden lang an ihren Erfahrungen als Manager und Mitarbeiter. Gemeinsam erarbeiteten sie im Laufe des Workshops ein ihrer Meinung nach ideales Referenzsystem, das die 15 Kompetenzen umfasst, die ein guter Manager benötigt:

  • Kommunikationsfähigkeit : deutlich sprechen, Ideen strukturiert präsentieren, überzeugen können ;
  • Erreichbare Ziele setzen (SMART) ;
  • Ergebnisorientiert sein: aktiv versuchen, Ziele zu erreichen ;
  • Förderung eines guten Klimas und der Teamarbeit;
  • GuteAnalyse- und Synthesefähigkeiten haben ;
  • Lösungsorientiert sein: aktiv versuchen, Probleme zu lösen ;
  • Ihr Netzwerk durch den Aufbau hochwertiger Beziehungen erweitern;
  • Sich selbst in Frage stellen und sich auf der Grundlage seiner Erfahrungen weiterentwickeln;
  • Kundenorientiert sein: die Bedürfnisse und Erwartungen der internen und externen Kunden berücksichtigen ;
  • Technische Kompetenzen besitzen: eine Referenz in ihrem Bereich sein, sich auf den neuesten Stand bringen, das Team mit Fachwissen unterstützen ;
  • Proaktiv sein: Initiativen ergreifen und Verbesserungen vorschlagen
  • Begleitung von Veränderungen (Prozesse, Werkzeuge usw.) ;
  • Mitarbeiter motivieren;
  • Entwickeln Sie die Fähigkeiten Ihres Teams.
  • Eine Bezugsperson sein: mit gutem Beispiel vorangehen, fair handeln, Vertrauen aufbauen.

Wir können feststellen, dass die abgedeckten Themenbereiche der Liste der Schlüsselkompetenzen, die wir nach dem Kongress erhalten haben, sehr ähnlich sind, auch wenn manchmal ein Element anders formuliert wird.

 

Kreuzvergleich mit der Analyse der Kanzlei Zenger und Folkman

Wenn wir definieren wollen, was gute Manager auszeichnet, stellt sich eine weitere Frage: Woher wissen wir, dass diese Fähigkeiten den Unterschied machen, dass sie zu einer höheren Leistung führen, sowohl menschlich als auch finanziell?

Um mit der Beantwortung dieser Frage zu beginnen, haben wir den Ozean überquert: Eine Beratungsfirma führte eine Metaanalyse durch, um zu ermitteln, welche Managementkompetenzen sich tatsächlich auf die Effizienz einer Organisation auswirken (Gewinn, Kundenzufriedenheit, Motivationsgrad der Mitarbeiter usw.).

Daher analysierten wir diesen Referenzrahmen. Beim Vergleich der Ergebnisse mit den in Lausanne und Lyon gesammelten Antworten wurden folgende Schlüsselelemente in einer der beiden Listen vermisst

  • Innovation;
  • Begleitung von Veränderungen;
  • die strategische Vision.

Mit anderen Worten: „langfristige“ Aspekte. Wir könnten die Hypothese aufstellen, dass Manager häufig unter Zeitdruck stehen und kurzfristige Elemente überbewerten. (siehe unseren Artikel zum Thema Zeit- und Energiemanagement).

Insgesamt ist es jedoch interessant zu bemerken, dass diese Listen fast die gleichen Items abdecken. Denn laut dieser Studie sind die wichtigsten Managementkompetenzen und Quellen für Leistung :

  • Ehrlichkeit undIntegrität (mit gutem Beispiel vorangehen) ;
  • Technische Expertise, Umweltwissen ;
  • Die Fähigkeit, Probleme zuanalysieren und zu lösen ;
  • Kreativität undInnovation;
  • Die Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen und sich weiterzuentwickeln;
  • DieErgebnisorientierung;
  • Das Setzen von Zielen, die nach vorne drängen;
  • Proaktivität, Ergreifen von Initiativen ;
  • Kommunikation;
  • Andere inspirieren und motivieren können (um eine hohe Leistung zu erzielen) ;
  • Gute Beziehungen aufbauen;
  • Andere entwickeln;
  • Teamgeist und Kooperationsfähigkeit besitzen ;
  • Eine strategische Vision besitzen ;
  • Den Wandel begleiten;
  • Kundenorientierung (intern und extern).

Wir können feststellen, dass einige der vorgeschlagenen Kompetenzen eher auf die Rollen/Missionen/Ziele des Managers ausgerichtet sind und Meta-Kompetenzen darstellen.
Zum Beispiel ist „andere zu inspirieren und zu motivieren“ ein Ziel für Manager. Und dazu müssen Fähigkeiten wie Zuhören, Kommunikation oder Enthusiasmus mobilisiert werden.
Im Allgemeinen ist es hilfreich, über konkrete, beobachtbare Handlungen nachzudenken, um eine Kompetenz zu definieren und um sicherzustellen, dass es sich nicht um eine Metakompetenz (Kombination mehrerer Kompetenzen) handelt.

Hier treffen wir auf den Begriff der Granularität der Kompetenzen oder, anders ausgedrückt, auf den Grad der Detailliertheit, in den wir einsteigen wollen.

Um zu klären, was eher eine Aufgabe ist, was mit Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängt und was eine Kompetenz im eigentlichen Sinne ist, werden wir im März 2018 ein Whitepaper zu diesem Thema vorlegen. Wir werden auch die Forschung zu diesem Thema sowie innovative Praktiken, die auf den verschiedenen Kontinenten eingeführt wurden, in Perspektive setzen.

Fortsetzung folgt…

Quellen: