Lernen, selbstbewusst zu managen
Denn darum geht es in erster Linie: um Angst(en). Warum sollte man schließlich einen neuen Mitarbeiter auswählen, der nicht die exakte Kopie seines Vorgängers ist? Das wäre viel zu riskant und würde uns dazu bringen, in unbekannte Gewässer zu segeln… Und ist dieser Kandidat, der perfekt für den Job zu sein scheint, nicht übermäßig intelligent? Wird er sich nicht als zu erfolgreich erweisen und deshalb Gefahr laufen, an meiner Stelle Manager zu werden?
Dieses primäre Bedürfnis nach Sicherheit, der Wunsch, sich selbst zu beruhigen, indem man sich immer wieder für das „Gleiche“, für Konformität entscheidet, zieht Organisationen leider nach unten. Die Aktivierung dieser Abwehr- und Clanmechanismen verhindert den Prozess der Diversifizierung.
Von sich selbst und seiner Legitimität als Manager überzeugt zu sein, bedeutet auch, dass man bereit ist, unterschiedlichen Profilen eine Chance zu geben.
Management sollte daher mit Vertrauen einhergehen: Vertrauen in sich selbst (keine Angst vor dem Anderssein oder der potenziellen Überlegenheit des anderen) und Vertrauen in den anderen (in seine Fähigkeit, sich zu integrieren und weiterzuentwickeln). Wenn man diese Perspektive einnimmt, wird einem sehr oft bewusst, dass die Förderung eines Talents wahrscheinlich die lohnendste Managementtätigkeit ist, die es gibt…
Unterschiede wertschätzen
Und der Begriff „Vielfalt“ ist hier in seiner Gesamtheit zu verstehen, nämlich als „die Gesamtheit der Menschen, die sich voneinander unterscheiden“[1].Die meisten Menschen sind aufgrund ihrer Herkunft, ihres Geschlechts, ihres Alters, ihres IQs, ihres atypischen Werdegangs oder ihrer originellen Denkweise von der Gesellschaft anerkannt. In diesem Zusammenhang bedeutet Diversity Management, „darüber nachzudenken, wie man die vielfältigen Potenziale innerhalb des Unternehmens optimieren kann“, so die Definition des Centre des jeunes dirigeants d’entreprise[2].
Denn Unterschiede sind Trümpfe, die Innovation und Wandel erleichtern und gleichzeitig die Kreativität der Teams anregen.
Ganz zu schweigen davon, dass die Wertschätzung dieser Unterschiede die Motivation, den Zusammenhalt, das Zugehörigkeitsgefühl und damit letztendlich die Effizienz steigert. Und indirekt, indem sie auf die Attraktivität des Unternehmens und die Bindung der Mitglieder an das Unternehmen setzt, verbessert sie ihr Markenimage.
So hat Goodwill Management für IMS-Entreprendre pour la Cité eine Studie anhand von vier großen Unternehmen (AXA, L’Oréal, Orange und Vinci) durchgeführt. Das Ergebnis: Richtig gemanagte Vielfalt kann die Rentabilität um bis zu 15 % steigern. Und dieselbe Studie hebt hervor, dass die vielfältigsten Teams am erfolgreichsten sind.
[1]Larousse-Definition.
[2]CJD, 2006
Auf Fähigkeiten setzen
In Frankreich werden noch zu oft Profile aus den Grandes Ecoles bevorzugt, die zwar oft Workaholics, aber auch echte Konformisten sind. Und das, obwohl die Forschung längst bewiesen hat, dass der Abschluss keinesfalls ein Leistungsindikator ist!
Im Gegensatz dazu belegen Studien, dass Kompetenzen und insbesondere Verhaltenskompetenzen immer stärkere Erfolgsindikatoren darstellen…
Außerdem wird vorausgesetzt, dass eine Person in ihrem Berufszweig oder ihrer Branche bleiben muss, um erfolgreich zu sein. Diese Feststellung ist umso unverständlicher in einem Kontext, in dem bereichsübergreifende (und damit übertragbare) Kompetenzen immer gefragter und beliebter werden!
Ein kompetenzbasiertes Management ermöglicht es, den Blick auf die wirklich leistungsfördernden Elemente zu richten. Er fordert auch dazu auf, die Führungskultur des Unternehmens zu überdenken und damit auch, was von Managern auf allen Ebenen der Organisation erwartet wird.
Die Kluft zwischen den Praktiken von gestern und den Bedürfnissen von heute wird immer größer. Die Welt befindet sich in einem ständigen Wandel, und es wird wirklich kritisch, andersdenkende Persönlichkeiten anzuziehen und zu halten, die echte Champions der Transformation sind. Sind Sie bereit, sich dieser Herausforderung zu stellen? Wir helfen Ihnen gerne beim Aufbau von Strategien für die Einstellung und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter, die auf der Identifizierung und Beherrschung von Kompetenzen beruhen.
Quellen
– „La diversité en entreprise, source de richesses et levier de performance“, Europäischer Sozialfonds in Frankreich, 27/04/2017, http://www.fse.gouv.fr/dossiers-thematiques/la-diversite-en-entreprise-source-de-richesses-et-levier-de-performance-0
– „La diversité en entreprise, source de performance?“, Le Monde.fr, 01/10/2015, https://www.lemonde.fr/emploi/article/2015/10/01/la-diversite-en-entreprise-peut-elle-etre-un-levier-de-performance_4779893_1698637.html
– „Zu begabt zu sein, ist ein Karrierehindernis“, Capital mit Management, 26/08/2014, https://www-capital-fr.cdn.ampproject.org/c/s/www.capital.fr/votre-carriere/etre-trop-doue-un-frein-pour-sa-carriere-957288?amp