Dans les environnements techniques, les métiers peuvent être appelés à évoluer rapidement. Si les métiers de demain sont parfois inconnus, les compétences de demain sont plus facilement identifiables. Il peut être interessant de réfléchir à la manière de faire évoluer son personnel vers les compétences de demain. On améliore ainsi la capacité de l’organisation à faire face au changement, qu’il soit souhaité, ou forcé.
Évolution des métiers : Gestion de la relève et plans de développement
- Secteur : Production et distribution d’énergie
- Région : Côte d’Ivoire
- Mission : Déployer une méthodologie et un outil de cartographie des compétences en vue d’aligner les 700 collaborateurs avec les évolutions de leurs métiers et d’identifier la relève des futurs retraités.
- Mise en œuvre : 4 semaines pour la cartographie complète et les plans de développement des collaborateurs. Travail amont de 12 semaines pour l’élaboration des référentiels métiers.
- Principaux avantages : Cartographie complète des collaborateurs avec validation des compétences déclarées par les Managers directs, permettant l’identification claire et précise des écarts et des besoins en développement à court, moyen et long terme (jusqu’à 5 ans).
Le défi
L’entreprise, active dans la production et distribution d’énergie voit ses métiers évoluer. Elle doit non seulement préparer la relève mais aussi se préparer à intégrer et développer de nouvelles compétences pour soutenir l’évolution des moyens de production, de distribution, des législations et des attentes des collaborateurs et des clients. Le contexte dans lequel s’inscrit l’entreprise est dynamique, sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) doit l’être tout autant. Notre méthodologie et outil Skillspot ont été identifiés comme les plus adaptés à la complexité de l’environnement du client (nombreux métiers, plusieurs sites, volonté d’aller vite et de disposer d’un outil évolutif et spécialisé).
Le résultat
Les premières étapes de la construction du référentiel de compétences (socle du langage commun) ont été menées sur 12 semaines avec la collaboration des Chefs de Service et de Département. Ce travail a permis de sensibiliser et de former les responsables à la GPEC dynamique. Chaque Chef de Service et de Département a ainsi pu simplement décliner ses postes-clés en compétences et comportements attendus. Une fois ce travail préliminaire effectué, il n’a fallu quelques jours pour cartographier les compétences des 700 collaborateurs, produire les plans de développement personnels et les guide d’entretien à destination des Managers.
L’ensemble du projet a pris moins de quatre mois. La gestion dynamique des compétences est aujourd’hui utilisée par les Managers pour mener leurs évaluations, proposer des axes de développement, gérer la relève, produire des CV et des fiches de postes dynamiques.
