Les employeurs peinent à trouver des profils correspondant aux besoins de leur organisation. Or, il ressort de cette étude que dans la grande majorité des entreprises, micro et macro-vision s’opposent : là où les salariés sont davantage focalisés sur les aspects quotidiens de leur travail, les employeurs ont une démarche plus globale qui les conduit à négliger l’importance de ces expériences quotidiennes.
Soigner son attractivité et savoir fidéliser : deux étapes clés
Des salariés fidèles mais à l’affut de nouvelles opportunités
Contrairement aux idées reçues, une des émotions les plus fortes ressenties par les salariés est la fidélité envers leur entreprise, surtout en Europe. Toutefois, étant donné que plus de 60 % d’entre eux estiment que la sécurité de l’emploi n’existe pas aujourd’hui, cela ne les empêche pas de rester ouverts à de nouvelles perspectives. Ainsi, au niveau mondial, 66 % des salariés cherchent activement ou sont ouverts à un changement d’emploi.
Dans le même temps, les employeurs déclarent se préoccuper de l’avenir de leurs salariés tout en se réservant la possibilité de recruter des candidats en externe pour les remplacer, ce qui ne favorise la confiance ni d’un côté, ni de l’autre.
Ne pas surestimer ses atouts
Les employeurs européens ont tendance à exagérer l’impact de certains avantages dont bénéficient leurs salariés (couverture santé, salle de sport sur place, etc.). Ce n’est pas ce genre d’atouts qui influe en premier lieu sur la décision de rejoindre une organisation. Employeurs et DRH doivent aujourd’hui se démarquer de leurs concurrents quand ils recherchent des talents.
Savoir ce qui motive les salariés
De nos jours, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est primordial. Ainsi, les horaires et la flexibilité arrivent en tête sur la liste des facteurs motivant les salariés à choisir une entreprise et à y rester. Les employeurs pensent à tort que c’est la notion de développement professionnel que privilégient les collaborateurs, alors que c’est l’environnement quotidien et le travail proprement dit qui sont des aspects déterminants.
De même, 60 % des salariés ont déclaré avoir quitté un emploi parce qu’il n’avait pas répondu à leurs attentes initiales : tenir ses engagements et les promesses faites à l’embauche permet d’entretenir la confiance.
Favoriser la mobilité interne
Les salariés ne sont pas toujours au courant des emplois à pourvoir au sein même de leur entreprise, alors que leurs employeurs pensent qu’ils sont bien informés.
Le point noir de la gestion des talents
Un besoin de reconnaissance sous-estimé
Les salariés ont globalement le sentiment de s’accomplir dans leur travail, mais ils ne se sentent pas suffisamment estimés, alors qu’il s’agit là d’un facteur clé de satisfaction en entreprise. C’est majoritairement le cas en Europe, et tout particulièrement en France, où seuls 23 % des salariés se sentent reconnus.
Même si la plupart souhaitent participer activement au développement de leur organisation, ils ont parfois du mal à percevoir leur importance. En Europe, seuls 56 % des salariés se sentent utiles.
Deux visions qui s’opposent
La déconnexion entre employeurs et salariés est principalement due à une vision différente de la gestion des compétences :
- les salariés aspirent à des relations directes et personnelles, et ils ont du mal à voir l’utilité et l’équité des processus.
- les employeurs veulent avant tout mesurer les performances et connaître un retour sur investissement.
La qualité de la gestion des talents surestimée
Moins de la moitié des salariés interrogés trouvent que leur entreprise gère ses talents de manière efficace, là où les employeurs pensent généralement être performants.
Une fois encore, c’est en France que le décalage est le plus important : 60 % des employeurs ont estimé que leur entreprise menait une politique de gestion des talents adéquate, contre à peine 25 % des salariés.
Selon les employés, c’est dans le domaine de la planification des carrières et de la performance que l’échec est le plus probant.
Formation et développement : peut mieux faire
40 % seulement des salariés européens pensent que leur évolution de carrière est définie de manière claire dans leur entreprise (contre 68 % des employeurs).
Faire de l’entreprise une affaire personnelle
Créer du sens
Selon certaines études sociologiques, le travail est lié à un sentiment d’accomplissement et fait partie intégrante de l’identité d’une personne[2].
Favoriser les liens humains
Les salariés accordent aux liens personnels, en tant qu’aspect de la fidélisation, une importance capitale.
De mauvaises relations avec un manager direct peuvent pousser un salarié à rechercher un autre emploi. Or, moins de la moitié des salariés sondés se sentent liés à leurs managers directs. Les DRH ont donc tout intérêt à envisager de nouvelles solutions pour renforcer les liens entre les salariés et leurs responsables.
Adopter une approche personnelle et proactive de la gestion des talents
L’approche « universelle » de la gestion des compétences a montré ses limites. Les RH doivent désormais se concentrer sur les qualités personnelles et les atouts des salariés.
De la même façon, il s’avère souvent judicieux de demander aux collaborateurs de quantifier et de spécifier leurs qualités et leurs atouts, et de les inciter à faire part de leurs idées sur les rôles futurs qu’ils voudraient jouer.
Disposer de technologies innovantes et efficaces est certes un atout, mais qui ne suffit pas à donner l’impression aux collaborateurs d’être estimés et reconnus. Pourtant, selon l’étude d’ADP, la satisfaction professionnelle est liée à tous les autres sentiments au travail. Voilà pourquoi les salariés satisfaits donnent à leur entreprise une note plus élevée dans tous les domaines liés à la gestion des talents.Dans un contexte de plus en plus compétitif, prouver à ses employés qu’ils comptent et qu’ils ont de la valeur peut ainsi contribuer de manière significative aux résultats de l’entreprise.
Forts de cette conviction, les experts de Skillspotting peuvent vous aider à remettre l’humain au cœur des préoccupations de votre entreprise. Il s’agit là d’un enjeu crucial pour demain…
- ADP Research Institute®, Évolution du travail 2.0 : la mentalité « moi contre nous » : https://www.fr.adp.ch/eow-2-0/reduire-le-decalage-entre-les-attentes#c4 / http://www.leslivresblancs.fr/livre/entreprise/collaboration/levolution-du-travail-20-la-mentalite-moi-contre-nous
- Neil Irwin, What if sociologists had as much influence as economists ? : https://www.nytimes.com/2017/03/17/upshot/what-if-sociologists-had-as-much-influence-as-economists.html
[1] ADP Research Institute aide les dirigeants des secteurs privé et public à mieux comprendre les questions liées à la gestion du capital humain, les tendances de l’emploi et les stratégies liées aux ressources humaines.
[2] Cf Neil Irwin, What if sociologists had as much influence as economists ? www.nytimes.com